O cliente paga em dia. A mensalidade \u00e9 boa. O nome dele aparece entre os maiores contratos da empresa.<\/p>\n
Mas basta chegar uma mensagem para algu\u00e9m suspirar.<\/p>\n
Tem reuni\u00e3o extra, mudan\u00e7a de \u00faltima hora e aquele pedido apresentado como favor, embora tenha virado compromisso semanal. No fim do m\u00eas, o faturamento parece \u00f3timo. A equipe parece ter atravessado o m\u00eas carregando um piano.<\/p>\n
Para saber se um cliente d\u00e1 lucro, analise a receita, os gastos ligados ao atendimento e o uso da capacidade da equipe. Depois, verifique se o esfor\u00e7o adicional \u00e9 tempor\u00e1rio, faz parte do combinado ou revela um problema recorrente de pre\u00e7o, escopo ou execu\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n O desconforto merece investiga\u00e7\u00e3o. Ele n\u00e3o substitui a conta.<\/p>\n Para saber se um cliente d\u00e1 lucro, compare o que ele paga com os recursos que o contrato consome.<\/strong> Registre custos, horas de atendimento e retrabalho. Antes de encerrar a rela\u00e7\u00e3o, avalie ajustes de pre\u00e7o ou escopo e identifique quais custos realmente desapareceriam com a sa\u00edda.<\/p>\n Um cliente pode cobrar bastante porque contratou uma entrega complexa. Pode insistir porque sua equipe atrasou. Pode pedir esclarecimentos porque o processo de entrada foi confuso.<\/p>\n Tamb\u00e9m pode estar solicitando, repetidamente, atividades que n\u00e3o foram previstas no pre\u00e7o.<\/p>\n Essas situa\u00e7\u00f5es pedem respostas diferentes. Antes de classificar a rela\u00e7\u00e3o como problem\u00e1tica, separe:<\/p>\n N\u00e3o coloque na conta do \u201ccliente dif\u00edcil\u201d o retrabalho que a opera\u00e7\u00e3o criou.<\/p>\n A receita de um cliente n\u00e3o \u00e9 o resultado que ele deixa.<\/p>\n Desconte os custos e despesas vari\u00e1veis relacionados \u00e0quela receita, como materiais, taxas, comiss\u00f5es e tributos aplic\u00e1veis. O que sobra \u00e9 a margem de contribui\u00e7\u00e3o, que ainda precisa ajudar a cobrir os gastos fixos e formar lucro.<\/p>\n O Sebrae explica essa fun\u00e7\u00e3o da margem de contribui\u00e7\u00e3o<\/a>. Ela \u00e9 um ponto de partida; n\u00e3o encerra a an\u00e1lise do esfor\u00e7o de atendimento.<\/p>\n Uma pesquisa publicada na Revista Contabilidade & Finan\u00e7as<\/a> discute como o tratamento dos gastos de atendimento pode distorcer a compara\u00e7\u00e3o entre clientes. Quando o uso de recursos \u00e9 relevante, aplicar o mesmo percentual a toda a carteira pode esconder diferen\u00e7as importantes.<\/p>\n Para come\u00e7ar na pr\u00e1tica, escolha um per\u00edodo representativo e registre entregas, reuni\u00f5es, revis\u00f5es e horas utilizadas. Use crit\u00e9rios consistentes para todos os clientes comparados.<\/p>\n Considere dois clientes hipot\u00e9ticos de uma empresa de servi\u00e7os. Cada um paga R$ 3 mil por m\u00eas e gera R$ 600 de custos e despesas vari\u00e1veis, sem incluir a equipe fixa.<\/p>\n Para analisar o uso dessa equipe, a empresa estimou um custo de capacidade de R$ 80 por hora produtiva. Esse valor foi calculado para o exemplo; n\u00e3o \u00e9 uma refer\u00eancia de mercado.<\/p>\nComo saber se um cliente d\u00e1 lucro ou exige ajustes?<\/h2>\n
\n
Comece pela contribui\u00e7\u00e3o, mas investigue o atendimento<\/h2>\n
Dois contratos iguais podem consumir recursos muito diferentes<\/h2>\n